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第四章 愿景
最根本的问题在于，激励你的愿景是什么？——亚伯拉罕·马斯洛
领导者的职责——领导者的第一要务——是激发明确的共同愿景，并确保人们对这一愿景的持续投入和追求。正如前文探讨过的，这是对所有领导者的普遍要求。无论你的领导风格是什么，你都应当以此为己任。
为什么愿景如此重要？愿景到底是什么？愿景的设立应该从何处做起？
我们会在本章解答这些问题。我们希望可以促使领导者把“激发共同愿景”作为自己最重要的工作。我们还会提出“柯林斯——波勒斯愿景框架”——一种结构坚实的有用框架，既有利于消除关于愿景的种种迷惑，又能保留真正愿景特有的魔力和火花。这一章将通过详细的路线和指南清楚地说明共同愿景的激发过程。
先来介绍愿景的多种益处。在此之前，我们需要快速浏览一个框架。它是本章以及本书剩余部分通篇运用的一种全面框架。
图4-1展示了一个基本流程：你从愿景出发，进入战略，最后进入战术层面。我们可以看到，愿景由3个基本部分组成：核心价值观和信念、目标、使命。
本章详细阐释了该图的各个部分，并提出多项实例。在此之前，我们将解释为什么你要承担起设立愿景这项困难重重的任务。
愿景的力量
随便找一家卓越的组织——一家真正经久不衰的卓越组织，你一定会发现，它的韧性来自我们所说的“信念的力量”，以及这些信念所产生的吸引力……组织的成就更多地来自最朴素的信念、精神和愿望，而不是资源、组织架构、创新和时机。——小托马斯·沃森，IBM原首席执行官
把一项长久的愿景注入企业，这是一项充满挑战的任务。一位管理者告诉我们：“真的要我做到这一点吗？你们把标准定得太高了。”确实如此，这个标准确实很高。这很难，我们不否认。
但是，企业想成就卓越，没有愿景是万万不行的。请注意，小沃森说的并不是“随便找一家组织……”，而是“随便找一家卓越的组织……”。
愿景不是获利的必要条件。没有愿景，人们照样能建成非常赚钱的企业。很多企业并没有激动人心的愿景，依然赚得盆满钵满。但是，如果我们追求的不仅仅是丰厚的利润，如果我们想建成一家经久不衰的伟大企业，那就非有愿景不可。
只要认真研究卓越企业的演变历程，如IBM、里昂比恩、惠普、默克、赫曼米勒、3M、麦肯锡、索尼、麦当劳、耐克、沃尔玛、迪士尼、万豪国际、宝洁、波音、强生、摩托罗拉、联邦快递、罗盛咨询、通用电气、百事公司和先锋良种等等，你就会发现，即使在这些企业规模尚小时，重要的领导者也已经在某种程度上为组织注入了令人心驰神往的愿景。
有些企业的愿景和企业一同诞生，比如联邦快递公司，有些企业的愿景是创始人为了某种需求而建立的（如服务自己，或者为了把某种产品推向市场）。对这些企业来说，更宏大的愿景是创业数年后确立的。比如明尼苏达矿业与制造公司，这家企业的创办初衷纯粹是为了从明尼苏达州一个小湖里采掘刚玉（一种类似绿宝石的坚硬物质）。到了后来，早期事业遭遇失败，这家公司用了几年时间摸索新路。直到这时，时任首席执行官威廉·麦克奈特才为3M公司及其对世界的潜在影响提出宏大而清晰的愿景。
但是，无论是哪一种情况，无论是创业伊始还是数年之后，卓越企业的关键领导者都无一例外地激发并明确表述了整个组织的共同愿景。
卓越四例
IBM
小托马斯·沃森，1956年至1971年担任IBM首席执行官。他认为，IBM之所以能历尽劫波，从1914年那家濒临破产的小型企业成长为史上最受尊重、享有最长久成功的巨型企业之一，最重要的原因就在于它的愿景。
小沃森对这一点感受极深，为此他专门撰写了一部著作《一个企业的信念》。他在书中写道：
无论什么企业，想要生存，想要成功，都必须树立健全的信念。它是企业所有策略和行动的大前提。我认为，企业成功最重要的保证就是笃定地坚持这些信念。说到底，一个组织应当明白：一切终究是要变的，唯独这些信念是不变的。
小沃森的父亲汤姆·沃森是IBM的主要设计者。他同样强调愿景对公司的重要意义。1936年，在写给儿子的一封信里，老沃森指出，领导者理应致力于建设的头号资产是“愿景”。
（想必读者已经发现，包括使命、愿景、目标、价值观、目的、信念、文化和理念在内的诸多概念早就被不同作家和管理者混杂使用了，甚至达到了随意滥用的程度。有人把“使命”挂在嘴边，有人喜欢“愿景”，还有人偏爱“目标”“目的”“总体目标”“文化”，等等。请暂时不要为这些术语分心，花太多时间穷究愿景与使命以及价值观之间的不同。我们会在本章末尾通过“柯林斯-波勒斯愿景框架”揭示和澄清这些问题。）
强生
从父亲手中接过强生公司、出任首席执行官之后，罗伯特·约翰逊立即开始殚精竭虑地为公司构思出一套清晰明确的信念宣言，这就是“强生信条”，它是强生公司此后所有计划和决策的总体背景。
麦肯锡
麦肯锡是全球最成功的管理咨询企业。马文·鲍尔是麦肯锡的首席架构师。从公司初建时起，鲍尔就非常重视共同愿景的建立和贯彻。
1937年，麦肯锡还是一家小企业，只有两家分部（到1990年，这家公司已经在全球设立了48个分部）。鲍尔专门拿出大量时间编写和阐述麦肯锡的愿景。在1953年年会期间，鲍尔提出了“公司主要个性特征示意图”。它被沿用了数年，成为后来“麦肯锡方法”的蓝图。再后来，鲍尔专门撰写了一本关于麦肯锡的著作，突出强调了公司的愿景。类似“我们的理念”“我们的方法”“务必做到深谋远虑”“我们相信”“我们的原则”这样的表述俯拾即是，大量出现在全书正文和章节标题中。
惠普
20世纪50年代中期，惠普刚刚成立15年，规模相对较小。比尔·休利特和戴维·帕卡德带着整个管理团队来到加利福尼亚州索诺马的一处酒庄。他们在那里编写了惠普公司的多项原则和长远目标。这次会议后来被称作“索诺马会议”，它为惠普公司后来的发展奠定了坚实的基础。
你可能会想：“我的公司小得很，我不知道这些关于愿景的好东西是否适合我们。我们不是惠普、IBM，也不是强生或麦肯锡，我们只想努力干好，仅此而已。”
你说得没错。但是，请不要忘了，前面提到的每家成功企业都是从微不足道，甚至挣扎在破产边缘的小企业做起的。不仅如此，它们无一例外在公司还很弱小时就树立了愿景。实际上，并不是这些企业够大够强，所以有能力奢谈愿景，而是愿景帮助它们从一开始就成长为卓越的企业。愿景在前，卓越在后，而不是颠倒过来。
需要注意的是：我们并不是在暗示，只有在立志成长壮大时，愿景才是必要的。也许你想保持较小的规模。即使如此，你也离不开愿景。为什么？因为如果足够优秀，你就一定会遇到成长壮大的机会。保持小规模的唯一办法（如果你真想建立一家小而美的公司）是先确立愿景，把理想中的公司的样貌描绘清楚。
举例来说，我们和一家小型企业有过合作。由于缺乏愿景，这家企业遭遇了严重的危机。这家企业的老板后来告诉我们：
我们当时临近新产品开发的尾声，大家精疲力竭。那项产品拥有巨大的市场潜力。我们当时只有10个人，这项新产品至少能让我们的规模扩大三四倍。听上去很不错，对不对？实际上，那是我经历过的最糟糕的一段时间！当产品快要被完成时，每个人都忙得脚不沾地，为大量订单做着准备。当时，我心里总觉得哪里不大对劲儿，我真的很不喜欢那种感觉。但我们还是义无反顾地向前推进。我们的目标是推出这款产品，彻底改变公司的面貌。头脑清醒的人不可能白白放弃这样的机会——发展壮大、利润、巨大的成功、别人羡慕的眼光……对吗？话虽如此，可我心里那种糟糕的感觉变得越来越强烈。终于，我承受不住了，彻底陷入过劳倦怠的状态。直到这时，我才发现，我们所做的一切完全违背了我对自己、家人和公司的期望。可是，问题在于，我从未清楚地表述过自己对公司未来面貌的想法，更没有在公司内部谈到这一点。我们只是日复一日地埋头苦干，追逐一个又一个机会。我们随着社会潮流载浮载沉，把成长壮大和一夜暴富当成自己的必然目标和奋斗动力。但它并不是我们公司的愿景，不是我们想从生活中收获的结果。当压力终于大到无法承受时，我们叫停了这款产品。从此以后，大家变得快活多了。如果一开始就清楚地知道我们的愿景就是保持小规模——成为一家既赚钱又快乐的小公司，过着优雅的生活，我们当初就不会决定开发那款产品，也不会把自己抛进可怕的忙乱中。
愿景的益处
现在，让我们讨论一下企业愿景的四个益处：
1.愿景为人们的非凡努力奠定了基础。2. 愿景是战略及战术决策的背景。3. 共同愿景带来凝聚力、团队精神和共同体。4. 愿景是企业不断发展的基础，帮助企业摆脱对个别领袖人物的依赖。
为非凡的努力奠定基础
人们会对价值观、理想、梦想和令人兴奋的挑战产生反应，这是人类的本性。只要拥有共同的理想，认为这个理想是值得奋斗的，我们就会为了实现它而付出长期的努力。有的管理者会建立一整套值得追求的价值观、健全的信念和催人奋进的使命，以此作为企业建设的立足之本。这正是在为人们非凡的努力奠定基础。
大多数人的工作不仅仅是为了每月拿薪水回家。人们想要的是值得追求、有意义的工作。这也许不适用于所有人，但肯定适用于那些想为建成卓越企业做出实际贡献的人。人们渴望有意义的工作。只要发挥好这一力量，很多长期困扰我们的问题，如“如何调动员工的工作积极性”等问题基本上就迎刃而解了。如果把工作当成信仰，人们就会自我激励。
工作动力的高低很大程度上取决于一个人在更宏大的目标中找到自己位置的努力。这一点适用于所有工作岗位，也包括最普通的岗位。有一次，我们走访了Giro，一位装配线工人自豪地指着布告栏让我们看。布告栏上贴着很多用户来信，描述了一次又一次严重的自行车事故，讲述了该公司的头盔是怎样挽救他们，让他们避免头部受到损伤的。一位用户写道：“我太幸运了，裂开的是头盔，而不是我的脑袋。感谢你们，感谢Giro在这个行业里的耕耘。”
那位工人对我们说：“看见没有？这就是我的工作。我们不仅是在制造头盔，还在让人们的生活变得更美好。”
人们一旦接受了明确的总体目标，就会产生极为强大的力量，它甚至可能成为一个国家的斗志和士气的中坚力量。1967年，在谈到以色列这个国家时，巴巴拉·塔奇曼这样写道：
尽管以色列有着这样或那样的问题，但是它仍然拥有一种决定性的优势：目标感。以色列人可能并不富裕，没有电视看，没有足够的淡水，也没有恬静的生活，但他们拥有生活的动力。那是一份经常被富足的生活抹杀的珍宝。
要为人们带来这样的动力，这是领导者的职责。实现方法就是确立愿景——建立塔奇曼所说的“令人激动的使命”，把人们紧密团结起来。
回想一下，为了击败希特勒，二战时期的英国人是怎样前仆后继地付出崇高努力的。回想一下20世纪60年代初，美国国家航空航天局（NASA）是如何克服千难万险，把宇航员送上月球的。回想一下波音公司的员工是如何献身于“不可能完成”的任务，把波音747大型喷气式客机变成商业现实的。回想一下苹果公司的工程师是怎样每周工作80个小时，创造出改变世界的计算机的。
愿景是战略及战术决策的前提
企业的愿景为各级员工提供了决策前提。它的重要性无论怎样强调都不过分。
共同愿景就像爬山者的指南针和遥远的终点。只要给人们指南针和明确的终点，放手让他们自由发挥，他们就能找到抵达终点的路。
一路上，人们难免会遇到障碍、弯路、错路、深不可测的峡谷。但是，有了指南针，大方向就不会出错，再加上明确的终点，相信自己是在为值得跋涉的终点而奋斗，人们很可能会抵达终点。
相比之下，没有共同目标的企业缺乏这样的力量。员工可能会在峭壁边缘漫无目的地游荡，不知道脚下的歧路通向何方。这些企业就像疲于奔命的消防队，只剩下应对危机的队员和与此对应的收入，至于组织究竟要做什么，人们并没有明确的认识，更不用说从对愿景的认识出发，积极主动地做出决策了。
MIPS技术公司成立于20世纪80年代中期，旨在对计算机前沿技术进行商业化。它获得了超过1 000万美元的风投资金，拥有前沿技术。它潜力巨大，足以通过强大的计算机产品扩大市场需求。然而，成立仅仅4年后，MIPS就陷入一片混乱，濒临破产。怎么会这样？因为MIPS不知道自己想做什么，也不清楚自己要变成什么样。销售人员盲目追逐每个收入机会，他们从未这样问过自己：就公司的目标而言，什么样的收入机会最有意义？反过来，这又驱使研发部门（以极高的成本）开发了太多毫无关联的产品。研发人员从未这样问过自己：这些产品是如何帮助我们实现愿景的？MIPS的领导者建立了多家合资公司，严重限制了公司的海外布局。他们从未这样问过自己：海外市场的建设应当如何配合公司的愿景？当然，他们不可能提出这样的问题，因为这家公司根本没有清晰的愿景。员工的共同努力没有聚焦点，组织因此日益退化、派系林立。派系之间忙于相互指责，认为是对方把公司拖入了危险的境地。公司士气日益低落，优秀人才另谋高就，投资人和客户信心全无，现金流变成了负数。新任首席执行官鲍勃·米勒靠着自己的领导才挽救了这家公司。米勒成功地帮助MIPS走出低迷，在RISC技术领域占据了举足轻重的地位。米勒后来指出：“最重要的问题是，从现在算起，5年到10年，我们想成为什么样的公司？这家公司从未问过这个问题，更不可能清楚地做出回答。这样的总结也许显得过于简单，但是这个问题的提出恰恰是最根本的解决之道。只有这样，我们才能做出正确的战略决策。”
米勒的话道出一个关键点：只有先确立愿景，才能形成战略。
有关战略的管理学文献数不胜数。战略管理是多数商学院的必修课。向大型咨询企业购买“战略解决方案”的客户不计其数。这有一个充足的理由：健全的战略是实现卓越的必由之路。
但是，我们首先应该对战略一词略作思考。它的真正含义是什么？战略指的是一个人或一家企业如何实现自己渴求的目标。它是实现目标的手段。因此，除非你非常清楚——绝对非常清楚——目标是什么，否则你根本不可能建立起有效的战略。战略是实现愿景的途径。如果不知道“远方”在哪里，那么你又怎么知道如何抵达呢？
大多数企业（我们认为大多数组织实际上缺乏明确的愿景）任由一场场危机、一次次交火和一条条战术决策驱动自己前进。我们称这为“战术驱动战略”。应该由愿景驱动战略，再由战略驱动战术，而不是反其道而行之。
也许这一点看上去过于明显，也许你会好奇，为什么要喋喋不休地强调它？有这个必要吗？我们同意你的看法。这确实再明显不过了。但是真正做到这一点的企业寥寥无几。我们还注意到，几乎在所有出现重大组织问题的企业中，一个根本的问题就是明确愿景的缺失。一些组织居然对此不闻不问，任凭它造成严重的问题。这常令我们感到匪夷所思。
即使在事关国家利益的情况下，由于缺乏明确的总体目标而造成战术小胜和战略大败的情况也并不少见。
你们心里很清楚，我们在战场上从未输给你们。——一位美军上校，河内，1975年
也许吧，但那根本不重要。——一位越南民主共和国上校的回应
哈里·萨默斯在他的《战略论》（On Strategy）中指出，单就战术和运输而论，美军在越南战争中的表现相当成功。它在一年内运送了100多万士兵往返越南。在整个越南战争期间，美军的给养足以傲视历史上任何一支军队。单就战术层面而论，美军在交火中保持着惊人的胜率。在一场又一场的遭遇战中，美军让对手尝够了惨败的苦涩滋味。尽管如此，越南民主共和国还是取得了这场战争的最后胜利。为什么美军打得那么出色，却输得那么悲惨？关于这个问题，多位作者得出同一个令人咋舌的简单结论：美国不知道自己想通过这场战争达到什么目的，因此不可能制定有效的战略。一项1974年的调查发现，近70%的受访者（参与过越南战争指挥的美军军官）不清楚美国想通过这场战争达到什么目的。萨默斯因此得出结论：“目标的迷失对（美国的）战争指挥能力造成了毁灭性的影响。”大卫·哈伯斯塔姆在他的《出类拔萃之辈》中写道：“首长们既不清楚自己的使命，也不知道部队的人数。现在回头看，这似乎令人难以置信，但当时就是这样的。我们的战略是什么？没人清楚地指出过。”哈伯斯塔姆的意思也许是，没有明确的目标，战略根本无从谈起。
请不要误解我们的意思，我们并不是说战术层面的卓越（比如美军在越南战场上的优异表现）不重要。它是必不可少的，但是它应该立足于清晰的整体愿景。愿景先行，然后是战略，最后才是战术。
凝聚力、团队合作和共同体
加州大学洛杉矶分校棕熊队的教练约翰·伍登指出：教练的任务是培养每一个队员，让他们在后卫、中锋或前锋的位置上发挥出自己的最高水平。比这更重要的是，要培养每位球员对团队及其目标的荣誉感和坚定信念。伍登这样的教练懂得如何协调二者的关系。他们的方法是树立清晰的共同目标，建立一套基本原则和价值观，把整个球队牢牢地凝聚在一起。
如果没有共同愿景，组织很容易就会沦为一盘散沙。各怀异志、争夺地盘、结党营私和鸡零狗碎的政治斗争变成家常便饭，人们把精力浪费在破坏性的内部争斗上，而不是为了共同目标而奋斗，更不是为了整个组织的成功而努力，如此一来，强大的、向上的集体意识只能沦为空谈。
企业通常是建立在明确的、生机勃勃的使命感之上的。但是，它们会在成熟壮大的过程中分裂出争斗内讧的派系。派系的自我巩固和地盘争夺会扼杀早期的使命感引发的火花和宝贵精神。
我们分别采访了一家企业的10位顶级高管，并提出这些问题：“你们的公司是做什么的？你们想让公司变成什么样？你们为之奋斗的目标是什么？”结果，10位受访者给出的答案各不相同。其中一位受访者说得很好：“我们10个心怀异志的人临时拼凑在一起，随时准备分道扬镳。难怪我们会出问题。”
结果，这家公司发生了一系列灾难性的内部斗争。关键人物秘密结盟，联手对付异己。最终这家公司被一家大型企业集团（以极低的价格）收购。一位原来的副总裁这样评价：
我们白白浪费了巨大的发展潜力。从丧失共同目标的那一刻起，我们就把所有精力和创造力浪费在内部斗争上，而不是放在赢得市场竞争上。这太可悲了。
我们也见过相反的例子。共同目标把人们团结起来，克服了不可思议的困难，完成了惊人的逆转，成功地挽救了即将毁灭的企业。举个例子，生产图形显示器的Ramtek公司已经根据破产法第11章申请破产保护。直到新任首席执行官吉姆·斯旺森接管公司，他激发了企业的新生机，带领它走出了破产阴霾。（大多数根据破产法第11章申请破产保护的企业最终都以破产收场。）
斯旺森表示：“我们的使命是摆脱破产。这项任务极富挑战性，它把整个团队凝聚在一起，它让人们全力以赴，奇迹般地取得了成功。”
破产危机一过，斯旺森立即带领团队来到一个远离办公室的地方，启动了一项新任务。他说：“我们曾经面对一项巨大的挑战并且成功地完成了它，如今，我们需要一项新挑战。否则，我们就会失去这来之不易的团队精神。”
我们会在本书第八章强调去中心化和自主的重要意义。关键在于，如何在释放个人创造力的同时保持一致的前进方向。愿景恰恰是二者之间的强大纽带。在一家公司里，如果每个人都有同一盏指路明灯（一个共同的愿景），百舸争流、向着同一个终点奋勇前进的壮观场面就会出现。
不断演进，摆脱对少数人的依赖
企业的最初愿景可能直接来自第一代领导者，它们很大程度上就是领导者的个人愿景。但是，要实现卓越，企业必须克服对一两位领袖人物的过度依赖。原有的愿景必须成为团体的共同愿景，成为组织的关键特征，而不是掌舵人的个人特征。实际上，愿景必须超越企业创始人而存在。
为了说明这一点，我们想到了美国建国时期和后来引领发展的几位历史人物。他们是非常有说服力的例子。实际上，美国的建立并不依赖于几位领袖的存在（华盛顿、杰斐逊、亚当斯等人），而是依赖于开国元勋确立的一套基本原则。这些原则超越他们，持续不断地指引着这个国家。
就其实质而言，开国元勋在《独立宣言》和《美利坚合众国宪法》中写下的是这个国家的愿景。它保证了这个国家未来会秉持与开国者一样的信念来运行。同样重要的是，这个国家的运行可以独立于自己的开国元勋。
1787年相聚在费城的贤达聪明至极：他们通过宪法树立了长久不变的原则，创造了一种“黏合剂”，把这个国家牢牢粘在一起。即使共同的敌人或“大独裁者”已不复存在，这个国家依然能团结一心。懂得历史的人一定知道，纵观人类历史，这样的情况是极为罕见的。
（注：我们都知道，《美利坚合众国宪法》并非完美的法律文本。我们在此的目的并不是将其奉为圭臬，而是为了说明这样一种思想：建立一套持久的原则远远强过对领导者的依赖。）
有件事非常有趣。1956年，小托马斯·沃森从父亲手中接管了IBM。他带领高管团队来到一处远离办公室的地方，集中编写“威廉斯堡计划”。沃森当时想到的正是《美利坚合众国宪法》。他在《小沃森自传》中写道：
我选择了（弗吉尼亚州的）威廉斯堡，因为那里深具历史意义。我想让这次会议成为IBM的“制宪会议”。
与此形成鲜明对照的是邓肯·赛姆和佛蒙特铸造公司。赛姆的愿望是打造全球最上乘的柴火炉，对此他怀有坚定的信念。他经常亲临生产线，确保每座火炉都能达到他的严格标准。20世纪70年代，佛蒙特铸造公司成为业内增长最快的企业，实现了2 900万美元的销售收入，利润率高达60%。
然后，20世纪80年代初，赛姆退出了公司的日常运营，把公司交给职业经理人来管理（赛姆曾经坦承，日常管理不是他的强项）。
这时出现了一个严重的问题：赛姆的愿景和他一起退休了。少了赛姆，公司开始降低质量标准，放松了对柴火炉产品的一贯重视，减少了客户服务，完全背离了最初的愿景。随之而来的是日益减少的销售收入和利润。公司失去了推出新产品的能力。很多人认为，这家公司往日的辉煌已不复存在。
1986年，赛姆再度出山。他返回佛蒙特铸造公司，把公司带回正轨。赛姆重新确立了自己的愿景，公司再次成为柴火炉行业的龙头企业。
赛姆后来在《公司》杂志的一次采访中指出，这一次，他采用了完全不同的方法。他不再只依靠自己，做“佛蒙特铸造之道”的唯一守护者。相反，他通过一套流程把自己的愿景变成公司的制度。他撰写了《佛蒙特铸造公司的愿景与信条宣言》，并开启了确保在公司的每项运营决策中都体现这一宣言的漫长过程。
对一些领导者来说，建设一家有愿景的企业（而不是依赖高瞻远瞩的领导者决定一切）是很难的。因为他们希望自己成为那位“高瞻远瞩的领导者”——英雄式的领袖人物，他们渴望大权独揽、乾纲独断。然而，真正具有长远眼光的管理者会把愿景视为企业的宝贵财产。他们会以适宜的方式强化这一愿景，让它在领导者不再插手公司日常运营事务之后仍然强劲有力、完好无缺。
愿景的框架
愿景一词会让人联想起各种各样的事物。它可能是杰出的成就，可能是把整个社会团结在一起的根深蒂固的价值观和信念，可能是催人奋进的大胆目标，可能是某种永恒的事物——解释了一家组织存在的根本原因，也可能是某种触动人心的东西，帮助我们发挥最大的潜能。
问题就在这里。的确，愿景令人愉悦，它是实现卓越的必要条件，我们对此毫无疑义。但是，愿景到底是什么？
柯林斯-波勒斯愿景框架
很多首席执行官告诉我们，他们无法理解愿景的准确含义。他们听过各种各样的术语，如使命、目标、价值观、战略意图等等，但是没人能令人满意地帮助他们超越这些术语的字面含义，为企业树立一以贯之的愿景。
柯林斯-波勒斯愿景框架（如图4-2所示）正是为了解决这种困境而出现的。这一章的很多内容立足于斯坦福大学的一项研究及其成果文章《组织的愿景与高瞻远瞩的组织》（《加利福尼亚管理评论》，1991年秋季刊）。在此，我们没有必要深入探讨这个框架的所有理论基础和背景研究。就本质而言，一个好的愿景主要由以下3个部分组成：
1.核心价值观和信念2. 目标3. 使命
我们发现，人们通常能很快地掌握核心价值观和信念的概念，但是，使命和目标之间的区别经常让人如坠五里云雾。
为了快速理解目标与使命的不同，可以想象你正在一颗指路明星的指引下翻越高山。指路明星就是目标，它永远高挂在天边，你永远无法真正到达。但是，它会永远指引你前进。另一方面，脚下的高山就是使命。每当奋力征服一座高山时，你的全部力量和注意力都集中在这座山上。一旦登上山顶，你会再次眺望明星（你的目标），选择下一座高山，作为下一步征服的使命（下一项使命）。当然，在整个冒险过程中，你会一直忠于自己的核心价值观和信念。
有了这些模式，你就可以依照下面的例子建立和编写自己的企业愿景了。
愿景构成要素1：核心价值观和信念
愿景始于核心价值观和信念。它们就像以太，会渗入组织的方方面面——决策、战略、行动等等，遍及组织演进发展的每个阶段。有些组织也把它们称为“指导思想”。
核心价值观和信念构成了一套基本的驱动原则与信条体系，具体体现为若干准则，解释了什么是工作和生活中至关重要的东西，应以什么方式开展业务，组织的人性观，企业在社会中的角色，世界的运行方式，什么是神圣不可侵犯的，等等。可以把它想象成一种个人“人生哲学”。核心价值观和信念类似于生物有机体的“遗传密码”——它们始终存在于背景中，无时无刻不在发挥塑造者的力量。
核心价值观和信念来自人的内在。企业领导者每天的一举一动都体现出个人的价值观和信念。因此，价值观和信念既涉及工作，也关乎生活。
这蕴含着核心价值观和信念的关键：它们必定是人内心坚守的价值观和信念的绝对真实的延伸。我们无法“设定”价值观。关键的问题并不是“我们应当秉持什么样的价值观和信念”，而是“我们内心真正遵从的价值观和信念是什么”。
归根结底，核心价值观和信念是通过人的行动一点一滴积累而成的。它来自实实在在的具体行动，而不是你所说的话。
举例来说，里昂比恩公司的核心价值观和信念就是里昂·比恩本人的价值观和信念。他在1911年创办了这家公司，他的个人理念可以被简单地归纳为：“用合理的价格销售上乘的商品，像对待朋友一样对待顾客。只要做到这一点，企业就能运转自如。”
多么积极的情感！然而，里昂比恩公司强大力量的基础并不是情感，而是行动——体现这种真诚的情感的实际行动。它通过一个“不问问题”的规定完美地实现了100%的顾客满意度（比如，里昂比恩公司曾为一件32年前售出的、从未穿过的衬衫退还全款）。里昂决定，公司永远不会关门谢客，公司的电话订购热线一年365天、一天24小时保持畅通。他还要求所有产品的生产必须执行严格的标准，而且公司的商品只卖最公道的价钱。
你也许会想：“这算什么价值观，这只是精明的经营之道。”我们非常同意，这确实是精明的商道。
但是，里昂比恩公司的神秘力量——敬业的员工和极度忠诚的顾客背后的原因——在于，其行动的背后有一整套真正的价值观。老比恩真诚地相信，要像对待朋友一样对待顾客。他根本不会别的方式！
核心价值观和信念五例
下面是几则关于核心价值观和信念的例子，分别来自赫曼米勒、Telecare公司、强生、惠普和默克。我们相信，事实胜于雄辩，具体的事例能最好地说明什么是核心价值观和信念。这些例子有的来自我们与这些公司管理者的交谈，有的来自档案记录，有的来自我们对这些公司行为的观察。我们并不建议读者照搬例子中的具体价值观和信念。例子只是例子。
赫曼米勒｜核心价值观和信念*
我们是一家科研驱动的企业，而不是市场驱动的企业。我们立志通过产品、服务和交付方式为社会做出贡献。我们注重质量：产品的质量、服务的质量、关系的质量、沟通的质量和承诺的质量。我们相信，公司应该成为所有同人实现自身潜力的场所。离开了社会的需要，我们的生活无从谈起。我们深信斯坎伦思想，实施参与式管理，包括利润分成和劳动生产率的提高。利润就像呼吸，我们须臾不可缺少。同时，没人会把呼吸当作人生的唯一目标。当面对种种机会时，我们必须把利润视为自身贡献的结果之一，仅此而已。
- 摘自Leadership is an Art by Herman Miller CEO Max De Pree. Published by Doubleday, 1989。
Telecare公司｜核心价值观和信念
我们信奉真正杰出的工作，杜绝一切低质量工作。我们相信并致力于员工发展的长期投入。我们相信自己对社会负有责任，相信我们的服务对个人、家庭和社会是必需的、重要的。我们相信，无论困扰患者的伤病是什么，我们都应该尽最大努力帮助他们康复。我们笃信勤奋工作，同样倡导乐在其中。我们相信成长的力量，它不仅包括个人的成长，还包括组织的长期成长。我们不是为了实现利润最大化而存在的，但是我们首先必须成为一家高效、多产、盈利的企业。如果做不到这一点，我们的服务能力就会大打折扣。
强生｜强生信条*
第一，我们相信，我们要对所有使用我们产品和接受我们服务的人负责。第二，我们要对和我们共事的同人负责。第三，我们要对自己的管理者负责。第四，我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。我们必须做一个好公民。第五也是最后，我们要对全体股东负责。企业经营必须获取可观的利润。如果我们依照这些原则进行经营，股东就会获得合理的回报。我们决心发挥自己最大的能力，实现这些责任。
- 摘自the Johnson & Johnson Credo, by R. W. Johnson, 1943。
惠普｜核心价值观和信念*
借用戴维·帕卡德的话来说：“所谓惠普之道就是‘己所不欲，勿施于人’。这实际上就是惠普的‘道’。”借用比尔·休利特的话来说：“从根本上说，惠普之道就是尊重个人。如果你给别人一个机会，他做出的成绩可能远远超出你的预期。这相当于同时给了他自由。尊重每个人——不仅尊重员工，还要尊重顾客、尊重工作。”
- 来自对比尔·休利特和戴维·帕卡德的采访。
默克｜核心价值观和信念*
为患者服务的能力高于一切。我们奉行最高水平的道德与诚信标准。我们对客户、员工和我们为之服务的社会负责……我们与社会各阶层——客户、供应商、政府和公众——的交往必须体现出我们所宣称的高标准。投身科研工作，把科学与人类的需求结合起来。高度重视员工的知识、想象力、技能、团队合作和诚信，这些品质是企业未来的立足之本。追求利润，但利润必须来自有益人群的工作。
- 摘自默克《公司使命宣言》，1989年。
利润的作用
我们发现，在上面的例子中，每家企业都认为利润是必要的，但不是企业的终极目标。你怎样看待这个问题？你会如何调适这一点与经典的商学院教条之间的关系？商学院教导我们，企业的天职——企业管理者的首要职责——是实现股东利益最大化。
要想成为一家卓越的企业，你就要抛弃商学院这一教条。“股东利益最大化”只是一种看待业务的理论方法，它并未得到多数优秀企业的现实支持。绝大多数卓越企业的建成是为了实现创始人的理想，表达他们的价值观，而这些理想和价值观并不总是体现为股东利益最大化。对他们来说，利润是一种战略层面的必需品，而不是终极目的。
我们深知，提出这个概念也许会让人惊讶。但是，我们并不是得出这一结论的唯一的管理学学者。早在多年前，德鲁克就在他的经典著作《管理》中得出了相同的结论：
不能单纯地用利润来定义或者解读一家企业……实际上，利润最大化的概念毫无意义……对任何企业的首要考验都不是利润的最大化，而是获得足够的利润，以抵消经济活动中的种种风险。
我们（以及我们研究、合作过的企业）并不否认，利润是至关重要的。实际上，必要的并非利润本身，而是它带来的现金流。现金流不足，企业就无法生存。企业必须拥有长期的、自生的现金来源，企业必须是盈利的。
即使如此，盈利能力和现金流也不是工作的全部意义。利润的最大化不可能为公司树立振奋人心的目标，让人们心甘情愿地为之付出全部心力，为之牵动灵魂。我们并不是说利润不好。利润是绝对必要的，但是，利润本身并没有意义。
美国个人护理品牌Tom’s of Maine是一家利润丰厚的企业。创始人汤姆·查普尔对《公司》杂志表示，一味追求盈利数字就像驴在拉磨，永远没有尽头：
数字目标不可能为无的放矢的工作带来方向。无论你追求的是什么，如果只是一味地追求更多，这本身就永远无法令人满足。如果一件事既没有意义，也没有趣味，或者我们看不见其中的意义，那么，单纯地衡量已经取得的进步不可能让它变得值得或者有趣。只有通过目标把人们团结起来才是最有力的领导方式。
回到比恩的例子里。我们看到，里昂·比恩的首要动力来自他对户外运动的热爱，来自他对自身产品的热情，来自他对经营一家企业、反映自己的核心价值观的强烈渴望。他刻意放缓公司的成长速度。公司用了55年才发展到160人。1966年，公司利润只占销售收入的2.2%，留下了巨大的提升空间（在他的外孙接手后，公司的盈利能力得到极大提升，足以说明这一点）。
比恩本可以让公司变得更大、更赚钱，但这不是他的目标，他对自己的生活非常满意，他说过，“我已经为自己挣得了一日三餐，吃不下第四顿了”。
如此说来，既然企业不一定要追求利润的最大化，那么它们应该追求什么呢？这就是好的愿景的下一个组成部分：目标。
愿景构成要素2：目标
构成好的愿景的第二个主要部分是目标。它是核心价值观和信念的衍生物。目标是一家企业生存的理由——是它存在的根本原因。企业的目标如果能与领导者和员工内心深处的个人目标吻合，就能为我们的工作带来意义。
目标最重要的一面在于，它是我们永远为之奋斗的方向，但永远不可能真正实现，就像人追逐遥远的地平线或指路明星一样。这一点含义隽永，苹果公司联合创始人、NeXT电脑公司创始人乔布斯曾做出极其精彩的论述：
我从不认为自己功成名就。还有那么多难题等着我去解答。生活中永远存在有待征服的难关。最重要的是不断为之努力奋斗。
就个人而言，目标让人觉得自己肩负使命、生活有奔头。有目标的人永远不会缺少有意义的工作。
你有没有注意过，米开朗琪罗、丘吉尔、罗斯福和马斯洛这样的杰出人物始终过着多产而充实的生活？他们都富有个人目标感，这种目标没有止境，他们绝对不甘心忍受毫无建树的退休生活，进而被人遗忘。目标在公司中发挥着类似的激励作用。
目标宣言
要言简意赅地用一两句话清晰地表达公司的使命，也就是通常所说的“目标宣言”。它能迅速清晰地说明企业存在的原因，如何实现人们的基本需求，如何影响世界。
好的目标宣言意蕴宽广、直击要害、发人深省、历久弥新，它应该能在至少100年里为组织指引方向。
目标宣言示例
默克
我们做的是挽救和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。
西勒奇锁具公司
让世界变得更安全。
Giro
公司的宗旨是，生产高质量的创新产品，让人们的生活变得更美好。
赛特理克斯实验室
通过创新的人类疗法改善人们的生活质量。
落箭/巴塔哥尼亚
成为楷模，为社会变革服务。
先锋良种公司
打造农业科技产品，为人类的可持续发展做出至关重要的贡献。
Telecare公司
帮助精神受损的人充分发挥他们的潜能。
麦肯锡
助力领先的企业和政府更进一步。
玫琳凯
为女性创造无限机会。
Kennedy-Jenks咨询公司
我们的使命是提出方案，保护环境，提高人们的生活质量。
ADS公司（Advanced Decision Systems）
增强决策力。
斯坦福大学
提升和传播能促进人类进步的知识。
目标的发现：“五个为什么”
在明确目标时，不要简单地写下你对当前产品线或客户群体的具体描述。例如，“我们存在的意义是为知识工作者生产计算机”。这不是一个好的目标宣言。它缺乏吸引力和灵活性，无法延续100年。它仅仅是对一家公司当前工作的简单描述。
下面的表述方式要好得多：
我们的目标是打造和贡献卓越的工具，帮助脑力工作者推动人类进步。
这是否意味着，目标宣言应该避免提到具体产品或客户？既是也不是。真正需要避免的是枯燥乏味的、平铺直叙的、味同嚼蜡的宣言，如“我们存在的目的是为某某群体生产某某产品”之类的说法。
反过来说，如果你清楚地知道，公司在未来100年里只生产一种产品，你就可以在目标宣言中提到它，就像赛特理克斯实验室那样。赛特理克斯试图这样表达其目标：“开发、生产和销售人类治疗产品。”但是首席执行官布鲁斯·法瑞斯睿智地推进了一步，他问：“为什么我们想做这些？为什么它如此重要？为什么我们要把青春奉献给它？”作为回应，赛特理克斯最终写下这样的目标宣言：
通过创新的人类疗法改善人们的生活质量。
在确定目标的过程中，要从多个层次提出“为什么”。这种做法非常有用。你可以问：“我们为什么长久地存在？如果不复存在，这个世界会因此损失什么？”（注：这个问题听起来有些奇怪，实际上，它能迅速高效地触及目标的核心：公司为什么存在？）
另一种有效的方法从“我们制造某某产品”开始，连续提出五个“为什么”。我们把这称为“五个为什么”方法。问完五个为什么，你会发现，你已经触及企业的根本目标了。
下面的例子说明了“五个为什么”方法是怎样让巴塔哥尼亚从产品走向目标的。
“我们生产户外服装。”
“为什么？”
“因为那是我们最擅长的事，也是我们最想做的事。”
“为什么它如此重要？”
“因为它是生产高质量创新产品，保证物美价廉的最佳方式。”
“为什么这一点很重要？”
“因为它能让我们持续不断地实现财务成功。”
“为什么这一点如此重要？”
“因为我们需要成功企业特有的信誉，我们需要按照自己的方式开展业务的必要资本。”
“为什么这一点很重要？”
“因为我们存在的意义是成为楷模，成为社会变革的工具。为了做到这一点，唯一的途径就是财务成功，只有这样，商界同人才会把我们视为楷模。”
目标早已存在
每家企业都需要目标宣言吗？
为了回答这个问题，先要明确一点：每家企业都有自己的目标——存在的理由。只不过大多数企业从未正式表达过。无论有没有写在纸面上，这个理由都存在。它往往是不明确的、含蓄的，但总是存在着，并深藏不露。
耐克就是个例子。多年来，这家公司并没有正式的目标宣言，却一直为一个强大的目标所驱动。这个目标贯穿整个公司：在企业经营和竞技比赛中成为人们拼搏和胜利的强大工具。这种根本目标来自创始人菲尔·奈特的竞争精神，虽然它没有以一句宣言的形式被表达出来，但它始终是耐克的核心驱动力。（实际上，耐克这个名字是希腊神话中胜利女神的名字。）
即使已有目标，认真思考这个问题也是很有价值的：我们的目标是什么？用一句话言简意赅地说出来。这有助于你明确企业的最终目标。目标一旦明确，它就成了今后所有决策的试金石：这样的做法符合我们的目标吗？
目标不必标新立异
毫无疑问，你可能已经注意到了，实际上，上文提到的一些例子适用于很多组织——它们并不能把一家企业同其他企业区别开来。这完全没问题。目标是一种驱动因素，而不是区别因素。两家企业完全可能拥有一样的目标。
另一方面，你的使命却会让你与众不同。
吉姆·柯林斯最新思考
超越金钱
有一次，我和一群年轻人聊天，谈到他们对创业和领导力的看法，一位20岁出头的年轻人说：“我们需要一种全新的领导方式来激励和推动自我。”
“什么方式？”我问。
他说：“首先，我们希望领导者不仅指明方向，还要告诉我们为什么。在这里，一个‘为什么’的重要性远大于股东利益的最大化。我们希望成为一家有目标的公司的一分子，而不是简单地赚钱。”
我想了想他的话，然后说：“卓越企业的领导者一直都是这样做的。你这是把罕见和新奇搞混了。”
如果一个事物非常罕见、异乎寻常，在第一次接触时人们往往认为它很“新奇”。这样的现象发生在一代又一代人身上。仅就定义而言，卓越是非常稀有的。然而，卓越的核心要素——包括为一个远不止是经济上的目标所激励的理念——早已被一代又一代卓越企业的缔造者亲身证明了。无论在什么时代，想建成经久不衰的卓越企业，都需要对一个目标近乎痴迷地追求。这一点一直是正确的，到今天依然如此。几乎可以肯定的是，它永远都是正确的。
愿景构成要素3：使命
构成有效愿景的第三项要素是使命。它指的是明确的、令人神往的总体目标，它是人们努力的焦点。
1961年，肯尼迪总统明确宣布了美国国家航空航天局的登月任务。他的这段讲话可以帮助我们快速理解“使命”二字的含义：
这个国家应该全身心地实现这个目标。在这个10年结束前，我们要把人类送上月球，并安全地返回地球。
目标是永远不会完全实现的，但使命不同，它应该是可以实现的。它把价值观和目标转化为令人振奋的、高度聚焦的具体目标——比如登月。它明确、清新、大胆、令人激动。它能吸引人，抓住人们的内心。它几乎不需要解释，人们总是能立刻“懂得”。一项使命一旦被完成，人们会回顾目标，确立新的使命。
还记得群山之上指路明星的比喻吗？目标就是那颗明星，永远高挂在地平线上，永远无法真正到达，但它会永远指引我们前进。使命是我们此刻正在攀登的高山。一旦登顶，我们就会在指路明星的引导下找到下一座我们要征服的高山。
好的使命都有明确的终点——你必须知道什么时候完成了这项使命，比如登月或登山。好的使命存在一定的风险，它处于灰色地带，在那里，你的理智告诉你，“这是不合理的”，你的直觉会对你说，“但是我相信我能做到”。
我们眼中的使命可以用下面的说法表达出来：
胆大包天的目标
最后一点，也是极重要的一点，好的使命一定要有明确的截止时间。
登月计划就是优秀使命的绝佳实例。它是令人激动的，既胆大包天又可以实现，它还有明确的终点线和时间安排。
不要千篇一律的使命宣言
我们发现，我们对使命的定义与多数企业不同。请果断抛弃千篇一律的标准使命定义模式！多数企业的使命宣言简直糟糕透顶，很多只是对公司日常运营的平淡描述——一串苍白无力的词语，只会让人想说：“没错，但是谁在乎呢？”管理者洋洋洒洒、长篇大论，说的都是正确的废话，毫无吸引力可言，人们对此只会漠不关心。领导者鹦鹉学舌般说着俗不可耐、故弄玄虚的套话，完全无法触动人们的灵魂。
下面是一些典型的失败使命宣言（来自真实企业）：
公司致力于通过创新工程方案解决专业问题。对客户的密切关注和技术让我们区别于其他量产或车间作业的商品。
真是令人热血沸腾，禁不住想去征服世界，是不是？
我们为客户提供零售银行服务、房地产、金融和企业金融产品，满足他们在信用、投资、安全和流动性等各方面的需求。
这真让人激动不已！
（公司）致力于微电子及计算机技术在两大领域的应用：计算机相关硬件，计算机增强服务，具体包括计算、信息、教育和金融。
这让人脊背一阵发麻，几乎忍不住要跳起来。
我们知道，这样的评价充满讽刺和刻薄的意味，但我们必须通过这样的方式来清楚地表达自己的看法：这样的使命宣言是行不通的。它们起不到启发或激励的作用。正如上述企业的一名员工在回应公司的使命宣言时告诉我们的那样：
简直荒谬至极。这份宣言冗长而无聊。耐着性子读完它，我早已彻底失去了兴趣，也失去了对这家组织最高管理团队的信心。我想说的是，快别废话了，谁想读这样的东西？这太可怕了。如果领导者对组织追求的使命没有表现出半点儿热情，那么他们怎么能指望员工受到鼓舞呢？
引人入胜，充满热情
使命的设定必须满足一项最重要的标准：它一定要充满吸引力。最好的使命洋溢着真正的激情。
不要提出这样的使命：
在全球市场生产和销售运动鞋
应该提出这样的使命：
摧毁锐步
不要提出这样的使命：
生产并广泛应用高精尖指令集微处理器
应该提出这样的使命：
让MIPS架构到20世纪90年代中期风行全球
不要提出这样的使命：
成为满足客户需求的汽车厂商，为股东提供足够的回报
应该提出这样的使命，就像亨利·福特在1909年做的那样：
实现汽车大众化
谈到最优秀的使命宣言，我们最喜爱的例子之一是温斯顿·丘吉尔在1940年为英国提出的使命：
我们的帝国和全体人民决心献身一项使命：清除欧洲的纳粹瘟疫，把世界从新的“黑暗时代”中解救出来。我们要干净彻底地击败希特勒和希特勒主义。这也是我们唯一的使命。我们会始终不渝地完成它，我们会坚持到最后的胜利。
这才叫使命！当然，英国在1940年的使命和如今小型企业的使命完全不同。但是它很好地传达了一种理念，即使命应该是激情澎湃的。
风险、投入和不适区
但是，设立这样一个胆大包天的使命难道没有风险吗？当然有。一项好的使命应该是不容易实现的。它蕴含着失败的风险，伴随着人们执拗的信念——相信自己终将成功。这也是构成真正使命的一部分。
那么，那些已经实现了卓越却高度保守的企业呢？它们不需要像初创企业那样“孤注一掷”，对吧？其实不然，有些最保守的企业早就把目标锁定在了风险极高的使命上。来看三个简单的例子：IBM、波音和宝洁。
● 20世纪60年代初，IBM为自己确立了一项重大使命，为此赌上了整个公司的未来：通过IBM 360系统重塑整个行业。它是当时规模最大的私募商业项目，所需资源超过了制造第一颗原子弹的资源之和。《财富》杂志称其为“也许是近年来风险最大的商业决策”。在推出360期间，IBM的在制品库存一度达到近6亿美元。为了支付员工工资，这家公司几乎到了使用紧急贷款的程度。● 波音公司也曾经因为高风险使命把自己多次推到极限边缘。以20世纪50年代为例：为了造出成功的商用喷气式飞机，波音在一个项目中投入了大部分公司净资产。这意味着，如果项目失败，那就会危及公司的偿付能力。这个项目最终创造了波音707。10年后，这家公司又在波音747项目上做出了类似的豪赌。● 在所有企业中，宝洁公司一向以保守著称。但它同样有追求高风险使命的历史。例如，20世纪90年代初，宝洁公司建立了一项内部使命：力图为员工提供稳定的就业，而不是随着季节性需求的涨落不断地招聘和解雇员工。
这种招聘和解雇的波动由批发商的需求变化引起，他们会大批订购产品，随后进入一种类似休眠的状态，就像蛇慢慢消化大块的食物一样。为了完成这项任务，宝洁公司迈出了大胆的一步。它建立了自己的销售团队，直接向零售商销售自己的产品——这一举动在当时被业内观察家认为是失去理智的做法。对这一胆大包天的做法，首席执行官理查德·杜普利有自己的看法：
我们喜欢尝试不切实际的、不大可能实现的事，然后证明它们是切合实际的，是可以实现的。你应该做你认为正确的事情。如果它行得通，你就把它做好。如果遇到困难，你就抵押家里的农场，放手一搏。
这些公司的共同点是：（1）相信自己能完成使命；（2）愿意为之奋斗。这种愿意冒险的态度是愿景确立过程的一部分。我们需要建立一项处于不适区的使命。不适区指的是，这是一个不确定的赌注，但是你发自内心地相信公司能做到。
一项使命的确立离不开分析与直觉的结合，而不仅仅是纯粹分析。你永远无法完全预判一项大胆的任务是否能被圆满完成。你只能在内心深处相信你是可以做到的，并认同这样一个简单至极的道理：全身心地投入一项大胆的挑战足以改变它的成功概率。
肯尼迪总统最早提出登月计划时，人们告诉他，成功登月的概率只有50%。他坚信美国有能力完成这一使命，这种坚信在某种程度上提高了它的成功概率。他知道，只要这个国家全心全意地投入一项使命，它就一定能找到办法。
你可以这样想，假如有人把你放在一座险峻的高山脚下，还为你留下了一条很容易的退路，你成功的概率是多少？为了讨论方便，姑且说它是50%。现在，假设你站在同一座山前，但是没有了退路。如果爬不过这座山，你就只有死路一条。那么，你成功的概率就会接近100%。为什么？因为你会全身心投入。你会为之战斗，想尽一切办法，发明各种工具，找到一条通向山顶的路，因为你根本没有别的选择。
真诚
和价值观及目标一样，使命必须是诚恳的、真心实意的——是一件你真正渴望做到的事，为了实现它，你甚至愿意做出个人牺牲。我们见过很多这样的例子，企业的领导者描绘出一项冠冕堂皇的使命，却并未如实反映企业真正的目标。这样的做法从来都是行不通的，只会适得其反。
有这样一位首席执行官，整天把“我们的使命……”挂在嘴边。实际上，他真正想做的是卖掉公司，兑现自己的股票期权。他的大多数员工不仅因此失去了工作热情，还失去了对他的尊重。就像一位员工说的那样：“他这样欺骗我们，谁会卖力工作？我们又不是傻瓜。”
四种类型的使命
下面有四种可供选择的使命类型：
1.立靶子2. 同仇敌忾3. 树榜样4. 内部转型
使命类型1：立靶子
顾名思义，立靶子就是树立一个清晰明确的目标，并努力实现它。美国国家航空航天局的登月计划就是典型的立靶子型使命。亨利·福特的“汽车大众化”以及MIPS公司让自己的架构“到20世纪90年代中期风行全球”都属于立靶子型使命。
还有一种立靶子的方式是，把公司的整体声望、成功、优势或行业地位提高到一个全新的水平。下面是几则例子。
默克：“在20世纪80年代成为享誉全球的知名制药企业。”（设定于1979年。）库尔斯啤酒：“到20世纪80年代末成为啤酒行业排名第三的企业。”（设定于1980年。）“到20世纪90年代末成为啤酒行业排名第二的企业。”（设定于1990年。）西勒奇锁具公司：“到2000年成为美国占主导地位的锁具供应商。”（设定于1990年。）
你听说过东京通信工业株式会社吗？可能没有。1952年，这家公司刚刚成立7年，还是一家苦苦挣扎的小型企业。它的创始人痛苦地纠结于这样一个问题：“如何推动公司走上卓越之路？”他们为自己定下了胆大包天的使命：
造出全球流行的热门产品。
该公司最终以生产和销售全球首款袖珍收音机，完成了这一使命。这款收音机非常小巧，可以装进衬衫口袋里。如今，这家公司早已家喻户晓，它就是索尼公司。
你可能已经注意到，我们的例子里没有出现过具体数字。那么，量化的任务能成为有效的使命吗？能，但要谨慎使用。
举例来说，20世纪80年代末，家得宝为自己设定的使命是：
到1995年，在全美开设350家门店，销售额达到100亿美元。
1977年，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿设定了这样的使命：
在1980年前成为年销售额10亿美元的公司。
要完成这个使命，公司的规模需要扩大到原来的两倍多，但是沃尔玛按时完成了它。1980年，沃尔玛的销售收入达到12亿美元。
为什么我们要说“能，但要谨慎使用”呢？
我们发现，对整个企业中的人来说，量化使命通常不如“汽车大众化”或“成为行业翘楚”那样令人激动。平淡地提出“我们的任务是到1995年达到5 000万美元的销售收入”不一定让人感到振奋。如果非要使用量化使命，一定要确保将其与对每个人都有意义的事物联系起来。
杰克·斯塔克在斯普林菲尔德再制造公司大量使用量化型使命。他把这些数字与更大的背景联系在一起。在《公司》杂志的一次采访中，斯塔克这样解释：
我们的目标永远是为企业的安全服务，所以，更大的意义在于创造工作岗位，让人们有事可做。我们的每项目标都要求必须做到，而不是力争做到。我们创建的是一家持续30年、40年，甚至半个世纪的企业。
切记一点，这里的目标并不是简单地立起一个标靶，而是提出一项振奋人心的使命。
使命类型2：同仇敌忾
联手打败共同的敌人，这种类型的使命虽然毫无新意，却充满力量。它会激发人们的竞争本能，找到并打败一个共同的敌人，尤其是当你处于劣势时，这能够带来非凡的一致性。1940年，英国的使命（完全彻底地消灭希特勒）就是个绝佳的例子。这一类型的使命同样适用于企业经营。
百事的使命一度是“打败可口可乐！”。百事的一位高管这样描述它的影响：
从20世纪70年代初开始，当百事被人们普遍视为千年陪跑时，我们就坚信自己能完成这项使命。每个人的工作都是为了这个使命，我们的目光从未离开它……在它的引领下，我们就像大卫，一定要找到巨人哥利亚并亲手干掉它。
本田永远是我们最喜爱的例子之一。在摩托车制造领域，本田世界第一的宝座被雅马哈抢走了。本田的回应是：
挫败、排挤、彻底打败雅马哈！
本田设定这个使命后不久，雅马哈就遭到本田的沉重打击。它后来甚至公开向本田道歉，承认自己扬言超越本田的说法是错误的。
耐克多年来也依靠同仇敌忾型使命实现了繁荣。一开始，耐克立志在美国市场击败阿迪达斯，它做到了。接下来，锐步异军突起，超出所有人的预料。耐克又为自己树立了新使命，在竞争激烈的“运动鞋大战”中彻底击败了锐步。（1988年8月19日，在美国广播公司20/20栏目关于“运动鞋大战”的采访中，主持人问耐克首席执行官菲尔·奈特，他是否认识锐步总裁，奈特说认识。主持人接着问，他是否喜欢锐步的总裁。奈特回答：“不喜欢，也不想喜欢。”耐克的一位董事会成员曾经表示：“在我们的梦想中，完美的一天是清早起床，向我们的竞争对手扔石头。”）
同仇敌忾型使命通常由那些立志成为行业第一但尚未做到的公司设定，这种使命能够很好地起到“少年大卫挑战巨人哥利亚”式的激励作用。
同仇敌忾型使命有一种极其强大的作用，它们可以将一家被逼到墙角的组织——连基本的生存都很难保证的组织——引入“我们必胜”的模式。没有人喜欢“只求生存”，人人都想赢。同仇敌忾型使命利用了这种基本的人类动机。
镁光科技就是个很好的例子。1985年，日本企业以低于成本的价格向美国非法倾销产品，差点儿让这家小型半导体公司破产。其首席执行官约瑟夫·帕金森很好地利用了外敌存在的情况，把它变成一种团结公司的力量，带领公司度过了他所说的“黑暗时代”。在一次采访中，帕金森告诉我们：
事情变得很糟糕，我尽力让大家保持斗志，先活下来再说。一开始并没有取得太好的效果。接下来，我突然发现一个关键问题：人们都想赢。我的意思是，谁会只求生存呢？于是，已经无路可退的我们开始主动进攻。是的，哀兵必胜，这是强敌带给我们的一大优势。实际情况远不止于此，我们发誓要打败敌人。我们从生存模式转向了“必胜”模式——我们要以弱胜强，公司里的每个人都加入了这场斗争，从装配线工人到副总裁。
这里需要提醒一点，尽管同仇敌忾型使命具有明显的优势，但是它消极的一面同样明显。人们不可能把全部生活投入斗争。当终于有一天你击败强敌成为第一时，你又当如何？有一天，你不再是少年大卫，而是巨人哥利亚时，又会发生什么呢？以耐克为例。击败阿迪达斯之后，耐克跌入低谷。直到锐步悄然崛起，成为值得奋勇一战的敌人时，耐克才为自己找到靶子，才从低迷中恢复过来。
使命类型3：树榜样
还有一种常用的使命类型是以模范企业为师。找到心仪的组织，把它们当成自己想要成为的榜样。树榜样型使命特别适合前程远大的中小型企业。
特拉梅尔·克罗为自己确立的使命是“成为地产行业里的IBM”。Giro的吉姆·根茨经常谈到，他要在自行车领域重现耐克在运动鞋领域和苹果在计算机领域的辉煌。位于明尼阿波利斯的西北银行立志成为“银行业里的沃尔玛”。
提到沃尔玛，我们想起一件有趣的事。山姆·沃尔顿曾把杰西潘尼视为榜样。在沃尔玛刚刚起步时，沃尔顿甚至直接复制了潘尼的商业管理七原则。
使命类型4：内部转型
内部转型这种使命比较罕见，通常适合需要大规模重组的组织。
以19世纪末的美国为例，当时美国面临一项内部转型使命：南北战争已经结束，联邦急需重组。苏联在20世纪末走向自由市场经济的尝试也是内部转型使命的社会实例。在企业界，杰克·韦尔奇在通用电气实施的内部转型堪称精彩绝伦的例子：
我们致力于培养小企业特有的敏感性、精简性、简单性和敏捷性。
对通用电气这样一家庞大的企业来说，这真是一项庞大、惊险和大胆的使命。
内部转型使命通常适用于陷入停滞的大型企业，我们在中小型企业中见到的好例子很少。
未来有多远？
我们在上文强调过，要为使命设定明确的时间限制。一项使命应该持续到什么时间？它应该在半年内被完成？1年？3年？10年？50年？
这个问题没有确定的答案。有些使命需要30年，甚至更长时间才能被完成。有些使命只需要1年，甚至更短的时间。我们的经验是，10到25年是一个较好的使命周期，如果任务特别困难，可以适当延长。当然，有些使命可以在10年内被完成，在这种情况下，设定一个较短的时间比较恰当和有效。
无论为使命设定的时间有多长，你都要确保完成它。更重要的是，当完成一项使命时，要为自己设定一个新的使命。否则，你可能会掉入一个最危险的陷阱——大功告成综合征。
吉姆·柯林斯最新思考
无处不在的胆大包天的目标（BHAG）
我和杰里·波勒斯从自身的研究出发，为组织愿景的开发工作提出了一套概念框架。关于这个框架的第三部分（即核心价值观和目标）的叫法，我们一直争论不休。我们最初决定使用比较企业化的名称：“使命”（mission）。后来，有一天，我在斯坦福大学课堂上讲授这一框架时，BHAG（发音近似BEE-hag）这个词语不经意间脱口而出。它是“胆大包天的目标”（Big Hairy Audacious Goal）的首字母缩略词。
这就是BHAG的由来。
一开始，我们（杰里·波勒斯、比尔·拉齐尔和我）认为，“胆大包天的目标”只是我们的一项方法，我们用它来说明什么是一项优秀的使命。我们认为，让人们接受一种更传统的说法相对容易，让领导者接受和支持某种胆大包天的目标要难得多。
几年内，我们就完全扭转了最初的想法。讲授这个框架的次数越多，我们就越容易发现，如果深入了解其本质，我们就能更好地了解并抓住这一想法的真正精神。在《超越创业》出版几年后，我完全接受了胆大包天的目标。到了我和杰里·波勒斯开始撰写《基业长青》时，我们已经基本抛弃了“使命”这个说法，完全用胆大包天的目标取而代之了。
就这样，胆大包天的目标开始到处出现。首席执行官们在谈论它，政府部门的领导者、社会事业的创业者、学校校长、体育教练、军队指挥官和教会领袖都在谈论它。
《纽约时报》甚至发表了一篇关于“胆大包天的目标”的专题报道，谈到它是如何“横扫美国各地办公室”的。在为那篇文章接受采访时，记者试图刺激我。他罗列了一些管理思想者的名字，并且告诉我，这些人都和他交谈过，他们都说自己是第一个提出“胆大包天的目标”概念的人（尽管这些人刻意回避了BHAG中的单词构成），因此，BHAG算不上一个新想法。
“你怎么看待这件事？”他用这个问题挑战我。
“我认为，我们中的任何人都不是第一个提出‘胆大包天的目标’的人，它早在我们出生前就存在了。”我回答。
“哦，是吗？你认为谁可以自称是第一个提出的人呢？”他追问。
“嗯……也许是摩西吧。”我回答。
历史上充满了受胆大包天的目标鼓舞的卓越领导者的例子，他们通过胆大包天的目标激发进步和激励他人。无论你喜欢称其为“使命”还是胆大包天的目标，或者随便叫它什么，最重要的都是投身一项事业，经得起胆大包天的目标的考验。你可以用下面这些关于胆大包天的目标的问题考考自己：
● 你和你的团队觉得胆大包天的目标令人激动吗？● 你的胆大包天的目标是否清晰明确、令人神往且易于理解？● 你有没有把胆大包天的目标和企业的目标联系起来？● 你的胆大包天的目标是一项不可否认的目标，还是一份冗长、晦涩难懂、让人无法记住的使命或愿景“宣言”？● 尽管完成胆大包天的目标的机会不是100%，但是你仍然相信，只要全身心投入，你的企业就能完成它？● 你清楚地知道自己能否实现胆大包天的目标吗？
最好的胆大包天的目标让人高瞻远瞩。它促使我们同时做好长远的建设和短期的冲锋。实现胆大包天的目标的唯一方法是，要有一种不懈的紧迫感，日复一日，周复一周，月复一月，年复一年。今天你需要做些什么，以便带着狂热的专注，明天、后天、大后天，日复一日地挑战各种可能性，并最终实现你的胆大包天的目标？无论是你想在每个人的口袋里装一台功能强大的计算机，根治疟疾，让每个孩子都能接受优质的K-12教育，把犯罪率降低80%，摧毁恐怖主义黑暗势力，打造业内最受尊重的企业，还是实现其他你想达成的目标，你都不可能在短短几天、几个星期或者几个月内做到。要实现最好的胆大包天的目标，通常需要10到25年不懈的艰苦努力才行。
对深受胆大包天的目标鼓舞的人来说，不断挑战自己的舒适区并保持追求本身就是一种福佑。当你投身一项胆大包天的目标时，它会成为你生活的一部分。你清早醒来，它就在那里，在那个角落里——有着巨大的、毛茸茸的双脚和闪闪发光的大眼睛。你晚上就寝，它就在那里。当你准备关灯入睡时，它就站在角落里。它仿佛在说：“晚安，睡个好觉。明天我们还要一起奋斗！”
警惕“大功告成”综合征
要有能力察觉一项使命的结束，并且设定新使命，这绝对是一种不可或缺的能力。
当一项使命终于被完成时，人们往往会走上不同的路，使之前的使命支离破碎。最典型的例子莫过于二战时期的盟军。苏联、英国和美国投身共同的使命，用卓著的战绩打败了希特勒。然而，希特勒的失败命运一旦被确定，盟军立即四分五裂，世界进入冷战的深渊。
我们还需要新使命来保证公司上下始终以高昂的士气面对新挑战。一项使命一旦被完成，人们有时会迷失自我、随波逐流、漫无目的，企业也一样。这就是我们所说的“大功告成”综合征。
扬·卡尔松是北欧航空公司的首席执行官。他在公司完成了第一个使命后懂得了这个道理，却也为之付出了惨痛的代价。在《公司》杂志的一次采访中，卡尔松说：
我们有一个梦想，并且实现了它。我们很快就实现了它，但是我们没有设定一个新的长期目标。于是，人们开始各行其是地设定自己的新使命。你知道，第一个梦想实现得太容易了。很快，我们就产生了挫败感。这是一种必然的心理现象。你有没有听过佩吉·李的那首歌：《这就是全部了吗？》（“Is That All There Is?”）？我从中悟出一个道理：当一个使命即将实现时，你一定要为新使命做好准备，而且一定要向组织里的所有人说明这一点。重要的不是使命本身，而是为此付出的努力。
“大功告成”综合征（如图4-3所示）常见于初创企业或者处于逆转期的企业。严峻的挑战极大地激励了公司里的每个人，人们奋发图强，之后公司终于达到了生存无虞的境地，“大功告成”综合征正是在这样的条件下产生的。当面对严峻的考验时，生存本身成了压倒一切的使命。这一使命往往不言自明——人人都知道这是自己的使命，但是没有人说出来。
这就是问题所在。因为它不是明确的，所以没有明确的实现标准，更不会有新使命取代旧使命。如此一来，自满情绪开始滋生，派系林立的现象变得越来越普遍。
Strategic软件公司成立于1976年，在没有外部风险投资的情况下，公司创始人致力于打造一家卓越的企业，提供杰出的软件产品，为员工和企业所有者带来稳定的收入和催人奋进的工作环境。在公司成立之初的7年里，员工和管理者挤在狭小的格子间里，每天工作12个小时。一位创始人说：“那时候，我们努力对抗全世界，我们是一支优秀的团队。”慢慢地，经过年复一年的努力，公司取得了财务上的成功（年销售收入达到2 500万美元，利润率良好），拥有了稳定的客户群。1983年，公司搬进了奢华的办公场所，那里布满了现代雕塑，拥有精心修剪的草坪、小池塘、厚厚的地毯和手工制作的樱桃木家具，还配有独立停车场。很快，公司变成一盘散沙。一位创始人这样描述当时的情景：“曾经卓越的团队精神变成了激烈的派系斗争，团队精神彻底沦丧。人们朝九晚五地开工收工，更糟糕的是，人们形成了朝九晚五的工作态度！我们举目四望，发现之前的成功带来的是难以名状的萎靡不振。曾经的奋斗精神荡然无存。从那以后，公司一直在走下坡路。”
这家公司的问题非常明显：第一项使命大功告成（达到了生存无忧的程度）。公司似乎失去了值得奋斗的目标。公司现在功成名就了。公司领导者本该在此时设定新的使命，但是他们没有这样做。于是，整个公司陷入停滞，最终被别的公司收购。
在这个例子中，我们提到新大楼的问题。办公场所似乎算不上重要问题，实际上并非如此。
和上文提到的企业一样，不少企业刚刚搬入漂亮的新楼就遇到了困难。这并不是因为大楼本身不好，而是因为它们传达出一种不好的信号：“我们做到了，我们成功了，总算熬出头了！”
格雷格·哈德利是一位经验丰富的转型高手，深谙企业扭亏为盈的艺术。他这样形容新大楼对一家自己接管的企业造成的心理影响：
那座大楼富丽堂皇，就像泰姬陵一样。人们看遍整栋大楼，他们说：“啊，快来看，我们多么优秀，我们多么成功。”接下来，他们开始把更多的注意力放在高尔夫球上，而不是公司的业务上。
从创办到最终破产，加维兰电脑公司烧光了几千万美元的投资。这家公司拥有精美的办公室。一位前员工告诉我们：“我觉得自己就像在《财富》500强企业里工作。优越的环境冲淡了真实的紧迫感。而且那里无趣极了，完全比不上我工作过的其他初创企业。”
是不是大家都不要搬进宽敞舒适的新大楼才好？不是，当然不是。但我们应该清楚地意识到，一座漂亮的新大楼代表着企业跨过了一个门槛，代表着它“做到了”，代表着一项使命终告完成。
这里的全部重点在于，一家公司会完成很多次冲刺，跨越很多条终点线，这些终点线各有其标志（上市、新大楼、行业奖项等等）。领导者的职责是确保这些标志能够引导人们朝着一个令人信服的使命继续前进。
每登上一座高山，你都要为自己寻找下一座高山。设定一个新使命。如果只是坐在山顶，你就会被冻死。
愿景要素整合
上文阐述了好的愿景的3个基本要素：核心价值观和信念、目标和使命。为了进一步说明愿景，下面我们举两则实例，以阐释愿景的组成要素是怎样合而为一的。这两个例子分别来自Giro（一家小型企业）和默克（一家大型企业）。
书写愿景
把你的愿景写在纸上，这是一种非常有用的做法。书写会迫使你严谨地思考你到底想要做什么。更重要的是，书写是使其成为整个组织的愿景——而不是领导者个人愿景——的关键一步。
在《公司》杂志的一次采访中，美国图片社集团的创始人史蒂夫·博斯蒂克说：
必须（把愿景）写在纸上，这是最重要的。如果人们看不到它（或者它今天还在这里，明天就不见踪影了），愿景就永远不可能深入人心。唱独角戏的企业成就有限，它会受到很多严重的限制。
博斯蒂克并非唯一支持这种观点的人。罗伯特·伍德·约翰逊为强生未来几代领导者编写了强生信条。小托马斯·沃森在其撰写的《一个企业的信念》中提出了IBM的基本原则。马文·鲍尔通过《透视麦肯锡》（Perspective on McKinsey）写下了麦肯锡愿景。Giro的比尔·汉内曼总是随身携带一份纸质版的公司愿景。我们甚至听说有家公司（农产品市场Stew Leonard’s Dairy）将其长期原则刻在了石头上。
难道一点儿灵活性都不要吗？难道不需要保持弹性，以适应时代的变迁吗？这些“长期原则”和“百年大计”真的有意义吗？把你的原则刻在石碑上是不是过于拘泥了？
改变是好事，我们同意这一点。问题在于，什么该变，什么该守？关于这个问题的答案，我们可以从价值观到战术层面逐一给出：
核心价值观和信念：保持不变。目标：至少100年不变。使命：一项使命被完成后，立即设定新使命（时间范围通常为10到25年）。战略：每年修订一次，为每项新使命制定新战略。战术：常变常新，以适应不断变化的新情况。
描绘愿景
用生动活泼、引人入胜、明确具体的语言传达愿景，激发人们的情感、唤起人们的兴趣，这是一种不可或缺的关键能力。可以想象你正在把愿景从文字转换成图画，让其铭刻在人们的脑海里。我们称这为“用文字作画”。
比如，你的愿景是“到2000年成为一家卓越的企业”，那么，你需要生动形象地描绘出它的含义，然后告诉大家：“我们的使命就是让这幅图画变成现实。”
要保证画面具体生动。吉姆·根茨这样描绘Giro成为一家卓越企业的目标：
世界级大赛的顶尖高手将使用我们的产品。环法自行车赛的获胜者、世界锦标赛的冠军和奥运会金牌得主在取得胜利时佩戴的都是Giro头盔。我们接到客户打来的电话和发来的信件，他们说：“谢谢你们！这个行业有你们真好，你们的头盔救了我一命。”我们的员工会觉得这里是他们工作过的最好的场所。当你让人们说出自行车行业的领头羊是谁时，大多数人会说是Giro。
在提到“汽车大众化”这项任务时，亨利·福特用自己的语言描绘了这样一幅画面：
我要为大多数人制造汽车。这种汽车的价格很低，所有较高收入的人都能买得起——人们可以在上天赐予的广阔空间里尽情地享受他们幸福的家庭生活。马车将从公路上消失，汽车会成为人们司空见惯的东西。
请注意其中的细节，“人们可以在上天赐予的广阔空间里尽情地享受他们幸福的家庭生活”和“马车将从公路上消失”，就是“用文字作画”。
说到用文字作画，丘吉尔一直是我们最喜爱的例子之一。他是全世界最优秀的愿景宣传家之一。
希特勒知道，他要么在这片土地上打败我们，要么输掉这场战争。如果我们能勇敢地抵抗他，全欧洲将会获得自由，全世界的人将会走向开阔、阳光明媚的土地。但如果我们失败了，包括美国，包括一切我们所知、所爱的世界，将会落入新的黑暗时代的深渊，而纳粹反常的理性，将会使这个时代更加险恶，也许还会更加长久。因此，让我们全身心投入我们的职责，表现出我们的英勇，如果大不列颠王国和它的英联邦能够持续千年，千年后的人们仍然会说：“这是他们最光荣的时刻。”
你可能会说：“可那是丘吉尔啊！我又不是丘吉尔，我没有那么好的口才。另外，如果有个像希特勒那样的对手，我们模仿丘吉尔就会容易些，但是我们没有，永远都不可能有。”
对，没错，能与丘吉尔媲美的人实在太少了。但我们仍然可以从他身上学习，从亨利·福特和其他人身上学习。丘吉尔并不是天生的雄辩家。他的发言不是凭空而来的，而是他苦心构思的。丘吉尔会花几个小时精心打磨自己的讲稿和文稿，就像米开朗琪罗琢磨他的《大卫》或者《圣母怜子像》那样。丘吉尔非常注重描绘细节和具体生动的画面，以此触动人们的心灵，比如“开阔、阳光明媚的土地”和“落入新的黑暗时代的深渊”等等。
虽然做不到像丘吉尔那样，但是我们可以把他当作传达愿景的榜样来学习。
吉姆·柯林斯最新思考
如何整合愿景要素
有一次，我和DPR建筑公司的几位创始人共进午餐。当时这家公司刚刚成立一年。在握手寒暄时，我注意到的是他们粗糙有力的手、发达的小臂肌肉和紧致的古铜色皮肤。这些来自建筑行业的朋友脾气暴躁，声高气粗。
几个星期前，两位DPR团队成员参加了斯坦福大学的一场系列讲座。斯坦福大学的老师在讲座上分享了他们的最新研究，我也有幸分享了《超越创业》中有关愿景的框架。讲座结束后，DPR的彼得·萨尔瓦蒂打电话问我：“可以邀请您讲一堂课吗？我们对您打造卓越企业的方法很感兴趣。”
在创办DPR公司时，道格·伍兹、彼得·诺斯勒和罗恩·达维多夫斯基的志向是向传统建筑业发起挑战。他们目睹了业内很多企业层级林立、鼠目寸光的做法，这促使他们离开之前的公司，创办了自己的公司。大约一年后，DPR只有不到20个人和屈指可数的几个项目。
“嗯，你们先要明确地表达你们的核心价值观。”我们开始了午餐对话。
一片沉默。
“然后要清楚地说出公司的存在目标，它会在几十年甚至几百年里指引公司前进的方向，就像地平线上的一颗明星。”我接着说。
一片不和谐的寂静。
我深吸了一口气，继续说：“你们还需要一个胆大包天的目标，一座立志要攀登的山峰，一座令人望而却步的高山。”
感谢苍天！伍兹终于开口说话了：“价值观？”
他停了一下。
“目标？”
他又停了一下。
“这和创建一家企业的实际工作有关系吗？”他的意思很明确：我们都是撸起袖子的实干家，不是书斋里的哲学家。我们的工作是盖房子，每天和现实世界打交道，而不是钻研学术理论。所以，你说这些干啥？
我想我不会因为反击而失去什么，于是我说：“把你们正在尝试做的事情想象成美国的建国，而你们三位，你们的创始团队就好比杰斐逊、富兰克林、亚当斯、华盛顿和麦迪逊。想想看，假如没有《独立宣言》和《美利坚合众国宪法》，美国还算是美国吗？想当年，开国元勋们不仅仅想打赢独立战争，还想建立一个持久存在的伟大国家，渴望实现一系列理想。不要忘了，林肯在《葛底斯堡演说》中提到的正是这些理想，马丁·路德·金在《我有一个梦想》中提到的也是这些理想。”
伍兹的态度缓和多了。是的，伍兹想赢，但不只是经济上的。他和同事们想用实际行动证明一家建筑公司能达到什么样的高度，他们想证明自己有能力建立一家更开明的企业，并在市场上取胜。
因此，创始团队决定召开一次DPR的“制宪会议”。他们召集了公司全体人员（二十几位），来到位于天际线大道高处的托马斯福格蒂酒庄，那里可以俯瞰整个硅谷和旧金山湾。他们以《超越创业》最初的愿景框架为蓝本，用几天的时间解决了比战略更大的问题：我们为什么存在？我们代表什么？我们想实现什么？
关键的转折点发生在DPR目标的讨论期间。不知为什么，他们总是觉得，“改变世界”或者“用我们的行动改善人们的生活”之类感情充沛的表达很别扭、不大合适。这时，一位创始人提出：“照我说，咱们是盖房子的，这是我们的工作，也是我们的身份。公司的目标应该牢牢抓住这一点。”
“所以，我们的目标就是‘盖房子’，对吗？”有人问。
“嗯……对。好像‘建造房子’更准确些。”
“是，但我觉得还不够。我不确定，这能把我们和别的建筑公司区别开吗？”
反反复复，来来回回，对话一直在继续。
直到“建造卓越”出现了。
“对！我们的存在不仅仅是为了建造，我们要建造卓越的事物——卓越的建筑、卓越的文化、卓越的客户关系、卓越的合作团队，它们加起来就构成了卓越的企业。”就这样，他们找到了自己的目标：我们的存在是为了建造卓越事物。
“制宪会议”开完了，DPR创始团队带着清晰的愿景回到了工作中。这个愿景直接建立在《超越创业》愿景篇章提出的框架之上。除了愿景，他们还明确提出了4个长期的核心价值观（见下文），设定了一个胆大包天的目标——到2000年成为真正卓越的建筑企业，他们用十几幅画面生动形象地描绘了这个目标，比如，作为一家相当规模的总承包商，我们将始终如一地保证尽可能低地使用安全改性剂。我们完成了一个重大项目，并获得了行业杂志的认可。在一个试点工厂项目完工后，业主省去了竞标流程，直接邀请我们承建一家大型厂房。听东海岸老家的朋友提起，故乡的父老都知道DPR是一家了不起的公司。我们的家人会自豪地说，我们在为一家了不起的公司工作。只要表示出兴趣，我们就能进入每个项目的候选名单。连续5年，我们从不错过任何一次老客户的邀标机会。一家声誉良好的商业教学机构把我们作为卓越企业的范例。我们收到客户和分包商的来信，他们对DPR和我们的努力大加赞赏。我们会在高级评估师和项目经理的职位上引入少数族裔和女性员工。一家全国性杂志即将发表文章，正面评价DPR及其取得的成功。我们经常收到重大项目的主动邀约。
DPR的联合创始人道格·伍兹后来描述了愿景对这家年轻小型公司的巨大影响。“我们要到2000年成为真正卓越的建筑企业，这个提法就像一个3岁娃娃扬言要在10岁前大学毕业一样。”
DPR做到了，变成了一家真正卓越的建筑企业，1998年，这家公司的收入达到10亿美元。它的发展越来越快，不断地积聚前进的动能。2015年，也就是公司成立25周年，DPR的收入达到30亿美元，在美国建立了20家分公司，员工达到3 000人。全球最有眼光、最具创造力的企业纷纷成为它的客户，从皮克斯到美国基因泰克公司，从加利福尼亚大学伯克利分校到得克萨斯大学安德森癌症中心。随着公司的发展壮大，它设定了更高的胆大包天的目标。DPR为自己设定了新使命：到2030年成为全球所有行业、所有类型的企业中最受尊崇的公司之一。
在成立25周年的庆典上，我见到了DPR的下一代领导者。他们更年轻，同样充满激情、坚硬粗粝，他们按照计划接班购买了创业一代的股权，成为企业的新一代所有者。他们对“建造卓越事物”表现出同样的热情。他们的态度传递出这样一种精神：提步快跑，勇往直前。两年后，DPR的收入突破45亿美元，并且还在不断攀升。
截至2020年本书写作时，DPR即将迎来成立30周年庆典。30年来的成功是个很好的开始，但它仅仅是个开始。建造卓越事物的驱动力永远没有尽头。
DPR建筑公司愿景的完整实例
核心价值观诚信。我们以诚实和公正的最高标准经营所有业务；我们值得信赖。乐趣。工作应该充满乐趣并具有内在的满足感；如果做不到乐在其中，那就证明我们的工作出了问题。独树一帜。我们必须与其他建筑企业不同，要更有进取心；我们有自己的一套信念。一往无前。持续不断地自我变革、提升和学习，不断提高标准。目标我们的存在是为了建造卓越事物。第一个使命（胆大包天的目标）到2000年成为真正卓越的建筑企业。下一个使命（胆大包天的目标）DPR完成了第一个使命，并设定了新使命：到2030年成为全球所有行业、所有类型的企业中最受尊崇的公司之一。
明确的、共同的愿景
行之有效的愿景必须达到两个关键标准：必须做到清晰明确（易于理解）；必须成为组织中所有关键人员的共同愿景。
这带来了一个令人懊恼的问题：愿景应由顶层决定（例如创始人或首席执行官），还是应由集体商议做出决定？
顶层设计的愿景劣势明显，虽然它通常能做到清晰明确，但是可能做不到被广泛认同。另一方面，集体商议的愿景很容易沦为波澜不惊的“官样文章”——这种“委员会商议决定的愿景”不够清晰，也毫无热情可言。
每家公司都有自己的标准和风格，必须走自己的路，得出自己的结论。这个难题不存在放之四海而皆准的答案。
明确的共同愿景完全是由群体过程确定的，我们见过这样的例子。质疑群体过程让我们再次想到美国的建国。尽管有极其强势的领导者（华盛顿、杰斐逊、麦迪逊和亚当斯）在场，但是美国的愿景完全是由群体过程确定的。实际上，在整个制宪会议召开期间，乔治·华盛顿几乎没说过一句话。
另一方面，我们也见过愿景完全出自个人的情况。沃尔玛的山姆·沃尔顿和（福特汽车的）亨利·福特都是很好的例子。
那么，群体决策和个人推动哪一种更好？答案并不唯一。这取决于具体情况和你的个人领导风格。唯一重要的是，推动公司形成明确的共同愿景，确保人们积极热情地追求这一愿景。只要做到这一点，你就是称职的领导者。
不一定成为魅力四射的远见者
我们想要打破这样一个神话：要设定愿景，领导者必须具备某种近乎神秘的、超人般的魅力和高瞻远瞩的能力。如果这个神话是真的，那么每家企业都要找到一位超级CEO，集丘吉尔、肯尼迪和马丁·路德·金的优点于一身。实际上，在面对这种想法时，很多管理者的反应是：“我可不是那块料儿。我不属于那种高瞻远瞩的人。”
其实不然。无论你的个人风格或魅力如何，你都做得到。说到愿景的设定过程，个人魅力的作用被过分夸大了。有些人为企业设定了非凡的愿景，可是他们的个人魅力并不足以让你为之倾倒。耐克的菲尔·奈特、巴塔哥尼亚的克里斯汀·迈克迪维特、Giro的比尔·汉内曼、MIPS技术公司的鲍勃·米勒、惠普的比尔·休利特、迪士尼的弗兰克·威尔斯——甚至林肯和杜鲁门——都不符合人们对魅力型远见者的刻板印象。你大可不必与那些神龙见首不见尾的、自诩有远见的人为伍。你可以尽情地做自己。就像泰德·特纳说的那样：
人不能自夸眼光长远，这话只能别人说。我就是我，我就是泰德·特纳。
你的任务不是成为一个有魅力、有远见的人。真正重要的任务是建立一个有愿景的组织。个人总会死去，但卓越的企业可以存在数百年。
- 作者:-兔子帮-
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